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疫情发生后，绝大多数企业都高度重视，并能按中央、省、市有关指示规定，紧跟部署、统一行动、严守纪律，做好预防工作。
一些企业组织了专门力量，就疫情对本企业的影响进行了分析和预测，并采取了一系列行之有效的相应措施。基于此，在员工健康关怀与信息统计方面，我们总结了以下几点可借鉴的经验：
企业在疫情发生时，应做好对员工、客户的保护工作，体现出非常时期的人性关怀。
鉴于此次肺炎疫情具有较强的传染性，各企业应把员工的健康放在[敏感词]位，在对员工进行传染病预防及治疗知识教育的同时，在内部采取严格的卫生防范措施，定期对办公区域、生产区域进行全面消毒。
具体措施如下：
1）当发现高度疑似肺炎病例时，经本部门主要负责人同意后，立即向疾控中心和公司领导报告。
2）就地隔离患者，做好沟通和安抚工作，采取必要的防护措施，提供必要的防护用品，如一次性口罩、手套等。
3）疫情传播期间，按时对部门区域进行严格消毒。
4）及时对本部门办公室等场所进行卫生处理，并按照卫生行政部门的要求采取措施，封闭或者封存被病原体污染的相关物品，封闭可能造成传染病扩散的场所。
5）需对本部门员工、顾客、来访者采取体温检测等预防性筛查的，需严格按照疾控行政管理部门的要求进行办理，并做好沟通解释工作。员工通道进口应配备体温计或测温仪，且在使用过程中，一用一消毒的操作应公开进行，并确保消毒溶液的使用安全。进行体温检测筛查的员工须确保自我防护措施有效到位。
6）疫情尚未解除期间，需加强由各部门主要负责人、分管负责人带班的防控值班制度。
7）做好舆情监测与控制工作，并按规定向公司管理部门报告公司舆情。
疫情来临时，企业应成立应急应变指挥小组，并安排应对疫情的专项资金，解决非常时刻的临时紧急问题。
突如其来的肺炎疫情，或多或少会打乱企业年度工作计划和日常的经营管理活动。企业内外必然处于非常规状态。此时，企业应成立临时的应急应变指挥小组，不仅要逐一排查企业可能发生的内外问题，做好应急解决方案，还要重新调整企业计划进程，构建疫情时期规范有序的日常经营管理活动框架，创造疫情时期的非常管理和经营。
例如，方正集团就曾在2003年“非典”期间迅速启动了一套应急管理机制，集团及所属公司高层管理人员全部坚守岗位，各分公司均由总裁担任“防非”小组组长，并安排专人定时汇报疫情，各级领导直接了解员工健康，在组织各种预防措施的同时，坚持工作，保证业务的正常进行。
受疫情影响，企业的部分业务可能难以正常开展。此时，企业不妨将目光内转，在系统战略思考的同时，将以往没有精力顾及和放松了的基础管理工作抓起来，练好内功，为疫情过后的发展积蓄力量。
[敏感词]，强化员工培训。疫情时期的业务闲暇，恰好是企业着力于内部培训的好机会。而此时，诸多面授培训也已经停课，在线培训或是开发企业内部资源来培训都是较好的选择。
第二，重新审视业务流程。疫情带来了顾客和员工心理与行为的深刻变化，企业要紧盯管理流程和服务流程等核心业务流程中的这些变化，随时进行相应地调整。
第三，重新建设研发和供应链管理。疫情很可能会冲击企业原有的供应链体系和研发体系，使上下游或内外部资源建立的良性协作关系隔离乃至断裂，研发计划因外部协作不能到位而搁浅，供应链渠道因没有与供应商、销售商建立起战略合作关系而形成瓶颈。
此时，企业应该思考如何与外部资源建立起有效的战略协作关系，重建研发管理和供应链管理体系，使之能应对疫情所带来的种种冲击。
第四，重新规范营销管理措施。疫情必然会影响到企业的营销作业，所以，企业应重新考察和评估惯常的营销作业方式和策略，探索在疫情这一特殊时期新的营销策略，预测疫情过后的经济发展趋势，及时调整相关政策、制度和措施，以变制变。
第五，重塑企业文化。疫情使人们重新思考生活的意义，更加关注生命的价值，企业的核心价值观可能会受到影响，大多数企业的目标价值观可能不得不作出调整。而核心理念的变化必然带来制度文化和行为体系的变化，整个企业文化体系面临着变革压力。
疫情期间不妨系统地总结、提炼出企业的核心价值观，通过组织学习等多种形式，将新型的企业文化广为传播，并使企业文化的建设与制度、绩效和工作紧密联系起来，进行强化塑造。
疫情的爆发势必会对我国经济产生一定影响，在这种情况下，各企业都应自强自立，振奋精神，积极地对战略进行适当调整，积蓄力量，充分把握和抓住疫情过后的机会，把疫情对企业的负面影响降到[敏感词]。
在降低疫情对企业的经营影响方面，我们总结了以下几点经验：
疫情过后，企业、社会都将面临无穷的变数和机会，重要的是企业如何抓住这些变数和机会，尽快组织专门力量研究疫情之后企业外部环境将发生哪些变化，及时调整企业策略，将疫情期间的损失补回来。
首先，要把握好疫情持续时间的判断和企业外部环境的变化。疫情很可能会带来消费观念的巨大转变。它表现在对既有产业以及行业的冲击上，也表现为可能会因此出现新的行业，甚至新的资源配置体系。
比如“非典”过后，消费者普遍提高了对健康和卫生的关注，而消费观念变化也影响到了日后的市场趋势，保健品、医疗领域一时间就迎来了全新的机会。
通过分析预测，企业应整体把握疫情所带来的外部环境的变化趋势，以便将来能及时在市场开拓、物流配送、生产流程等方面作出调整，赢得市场竞争的主动权。
其次，企业应积极预测疫情过后的需求和服务，调整产业与产品服务布局。疫情过后，消费者被压抑的需求将会喷涌而出，如与旅游、餐饮相关的物质消费和娱乐消费将会进一步加大。
另外，疫情期间所烙下的阴影也很可能会改变一个人的价值观。例如，人们会更加珍视亲情和友情，一个人的生活方式也很可能会因此而改变。因而我们在产品预研时，就应深刻地洞察到这一趋势，提前做好准备，等疫情过后，及时抢占市场缝隙。
第三，建立和强化战略联盟，实现双赢。鉴于疫情具有较强的感染性和较快的传播速度，我们不得不采取严格的防范措施，把自己圈起来，减少与外部的正常业务活动。
在这种情况下，通过与业务所在地的经销商、代理商甚至是部分竞争对手建立起新型的战略联盟，利益共享、风险共担，相互支持对方在本地的业务，维系对方的客户，以此实现战略上的双赢，是企业当前明智和现实的选择。
任何一家企业在发展的道路上都可能遇到危机。处理不好，企业可能就此一蹶不振，甚至垮掉；处理得好，企业不仅能够化险为夷，而且还能跨越上一个新高度。
2003年，面对突如其来的“非典”疫情，许多跨国公司的应对就相对自如。这是因为，大多数跨国公司都根据自己所处的行业特点和多年海外实践建立起了一套危机管理机制。风险防范其实也是跨国公司日常管理的有机组成部分。
以全球轮胎领先企业米其林公司为例。非典爆发后，米其林马上成立了非典项目小组，负责预防措施的执行，政府法规和[敏感词]疫情的收集、联络各地卫生机构和法国总部的集团医生，以及宣传医疗知识三方面工作，每天下午5点准时开会。
在2-3天内，项目小组收集了米其林在中国4300多位员工的联络方式，并制作了一个“联络树”，随时可同任何地区的员工进行沟通。
同时，为了杜绝流言带来的恐慌情绪，除了项目小组分管此项工作的一位成员外，任何级别的米其林人员都不能擅自传播关于非典的信息。由于防范及时、措施得力，到目前为止，米其林在中国的三个工厂、一个销售中心和一个地区总部的一切工作都在如常进行，没有人回国，没有人放假，也没有人染病。
而我国大部分企业目前还没有建立危机管理机制，有的尽管有企业危机管理机制的一些要素，但并没有制度化。肺炎疫情的爆发再一次给中国企业界上了一堂沉重而有价值的危机管理课，中国企业应当以此为契机，建立完备的危机预防制度。
就像美国[敏感词]咨询顾问史蒂文·芬克在《危机管理》一书中指出的那样，“都应当像认识到死亡和纳税难以避免一样，必须为危机做好计划；知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋”。
企业在疫情这一非常时期，应组织员工并结合企业内部的淡季准备工作，做好外部客户慰问服务工作。分析此时客户的需要，主动联系客户，通过电话、邮件、媒体等形式服务慰问、关心、关注客户，给客户送来精神上和物质上的帮助。
通过慰问联系客户，企业可以发现合作过程中的问题，以及疫情给双方合作带来的麻烦和给商户带来的困难，从而做好准备工作，以便在疫情结束后，与合作商户进行愉快积极的合作，开创合作的新局面。这不仅把疫情时期耽误的损失补回来，而且还能创造更好的效益。
企业应积极与有关社会和政府机构联系，沟通上报疫情给企业经营带来的负面影响，用真实的数据说话，拿出有理有据的分析报告，为疫情过后，政府出台“救企”政策做好铺垫。
从国际惯例来看，大的天灾人祸之后，各国政府一般也都会出台许多积极的救助企业的财政和税收政策，包括降息、减免各项税费等等，以减轻企业负担，帮助企业恢复元气。因为，帮助企业恢复元气，就等于帮助社会恢复了造血机能。
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